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明非Kelvin

企管、围棋、摄影。做一枝有思想的青竹。

 
 
 

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人力资源规划浅析  

2008-08-08 16:18:12|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人力资源规划浅析

非刚好创立的新企业,一般不会有大规模的、系统性的人力资源规划工作的发生。大多数时候,人力资源规划是需要整体的框架作指引,但具体却是从局部开始,并不断处于变化当中的。

一、是什么因素令到要局部进行人力资源的规划调整?

当中最为常见的原因之一,就是某些重要岗位的职员已经不能胜任或者不适合该工作,迫使公司的高层乃至老板需要进行局部的重新规划。不能胜任有很多的可能性存在,比如说该职员的技术或者管理能力出现了瓶颈;或者该职员的心态陷入了职业倦怠的沼泽;或者潜在的阴谋酝酿者;当然还有其它的可能性,比如整个公司的行业性转换或者产品的转折性变迁(如方太厨具的前身就是世界打火机大王),不过,这不在本文的讨论范围内。

也许你要问,如果这个职员不行,为何不直接解雇,而要去进行人力资源规划的调整呢?问得好,这也正是我在上文当中说其它可能性不在本文讨论范围内的根本性原因。一个职员需要通过调整而不是解雇的方法来理顺企业的管理工作,原因很简单,一种可能是尊重该员工曾经对公司做出的贡献,因此企业现在也该对该员工说,“不抛弃、不放弃;”另一种可能是直接处理这位职员可能引起多米诺骨牌效应。离职无小事,任何可以避免让员工怀着怨恨离开的努力,我们都应该毫不犹豫地去付出。

与此相对应的,还有就是因为某些人的升职,导致一部分同级变成该位同级的下属,而这些变为下属的曾经同级,因为不服气而心生怨恨。这时候,就要对这些已经滋生不满情绪的职员进行人力资源的调整了。当然,最终这种情况又会演变成第一种情况——某些职员已经不适合该工作。

二、如何才能做好人力资源的规划工作?

因为要让不能胜任该职位或者不适合该职位的职员留下来(而不是直接解雇),所以才出现调整原先人力资源规划的需要。因此,在调整时要做好充分的准备。

首先,不能让对方产生“公司在怜悯他”的感觉。比如,有些公司会照直找当事人面谈,“因为你的能力已经不足以满足现在的工作需要……云云”。这种方法足以令到当事人感觉蒙羞,因此,这种处理必然诱发对方可能原来还不太清晰的“反叛”。这种处理手法,多见于缺乏经验或者性子急躁的HR从业者。最好的办法,是要以一个重新的定位去跟当事人面谈。当然,这个重新的定位,就是HR的新的局部规划。要注意到的是,这种规划存在两种情况,一种是手段,一种是必然。

其次,凡事要作好最坏的打算;换句话说,要同时找好相应的替手。又有人要问了,如何能找到能力基本相当甚至更强的替手呢?问这种话的人要打板子,天底下没有两片相同的树叶,我们现在在讨论什么问题?一个人不能替代一个人的时候,我们难道不能像高等数学当中的排列组合一样,让几个人来转换几个人的工作吗?工作的整体目标是一样的,但每个人承担的责任会进行新的排列组合。这同样是一种HR规划的思路。

再者,要准备多种方案供上级去选择。要做到这一点,尤其的不容易。记得有个课程叫《九型人格》,讲的就是每一个TEAM,都需要不同性格的人进行合理的布局,每一种排列组合的背后,都要将人员的知识结构、工作能力、个性风格等因素考虑进去。不同的方案充分在策划者的内心里进行酝酿发酵,才有可能酿出醇香悠远的美酒。

三、人力资源规划的误区

误区之一:我没权,所以无法进行力资源的规划。

2002年,笔者去深圳参加由深圳竞越公司举办的全球性HR大会,闭幕酒会上,有一位来自深圳的HR总监代表HR的职业经理们做总结陈词,她说,中国的HR目前处理最尴尬的位置,是企业里最让人瞧不起的部门……当时大部分露出深得个中滋味的会心的笑容。在中国当时这样唯一一个全球性HR盛会上,作出这样的陈词,不能不说这是中国HR同行的悲剧。直至今天,这种悲剧情节仍然影响着一批又一批的HR从业者。2003年,由《中国企业家》杂志的主编做主持人的第一届中国资本论坛在广州举行。幸逢其中的笔者在现场听王石说,很多人都说公司的老总才是最大的HR经理,我不同意这种看法,如果HR总监够专业的话,事实上我要听取他的意见。这一语让我猛醒。也就是说,如果一个HR的从业者自己尊重自己,能够做出最合理的判断的话,又怎么能不让老总或者老板点头呢?换句话说,任何的权势与地位,说到底,都会让位于理性,而不是屈服于某个人。从那时候开始,笔者即进行了无数次这样的尝试。当我提出任何一个计划时,都会做好充分的准备,如果不为上司认同,我便立即展开反省,一定要找出问题的关键所在。经过数年的努力,我发现自己的想法越来越与自己的老板“不谋而合”。今天或许有些我身边的人以为,我的“权力”很大,我往往给对方一个莫名其妙的微笑。这不是骄傲,而是如履薄冰的沉思。我的HR同行们,今天你依然在说自己“没权”吗?我不排除有些低素质的老板有时真的很顽固或者说偏激。面对这种情况,很简单,立即离开他;而且要相信,现实一定会让他付出惨重的代价。

误区之二:规划的沟通中为了获取同事的“亲和”,与同事一起大骂老板。

有些人在同事面前骂老板,是在施展一种策略。其潜台词是,未必是自己内心的真正想法,不过是让同事在一种“同盟者”的氛围中将心底话说出来。如果HR的从业者以为这是一种策略,这种想法未免过于天真。第一个风险来自于,同事恶人先告状,将你的话断章取义后偷偷告诉老板,这样你不但不能实施你的规划,反而令到自己陷入被动当中;第二个风险,就算同事不恶人先告状,如果发现你心口不一,同样可能会在自己周围的人群中散步对你谣言,从而丑化你的形象。因此,千万不能与同事一起干这样的傻事。

再者,与同事一起大骂老板,这是一种明显的从事HR的职业智慧缺陷。现代的企业当中,人力资源作为财务、营运并列的三架马车之一,足可证明HR的重要性。老板需要HR以战略合作伙伴的身份出现,而不仅是普通职员的身份。战略合作伙伴的身份,就意味着毫无条件的配合。当然,如果你实在对老板不满,你大可以选择离开。但要记住,HR比任何一种职业性质的工作都更需要忍辱负重。如果你自己都不能接受这种新的HR规划,你又如何能说服你的同事呢?

误区之三:HR规划的实现就意味着这个计划的结束。当一切都按讲划落实下去之后,欠缺经验的HR从业者会有一种如释重负的成就感,事实上,这只是刚刚开始。HR的规划无休无止,不断要进行跟进观察,并不断去寻找旧规划的问题,从而不断制定出新的规划并组织实施。

误区之四:这是一个打击异己的机会。这句话,任何HR从业者都不会承认。但事实上,无论你情不情愿,或多或少都有人在利用这样的机会去打击异己,或者,被人误认为你是在这么干。从第一个层面来说,你一定要相信,人再聪明,始终有人比你更聪明。能做你老板的人,一定在某些方面超越了你。当你自以为别人不知而有私心去做这件事情的时候,你将来会遭遇更糟的回应。曾有位同事跟我讲,我不太能接受你的做法,但我对你无可奈何,因为我关注你很久,始终找不出你的私心!第二个层面,不要以为误会仅是误会,误会多了,终究让你陷入百口难辨的境地。所以,面对任何一个这样的误会,都要及时找机会去化解。

如果你学会把自己当成是老板,你的心态将发生彻底的改变,因为你会在人力资源的规划的领域里变得越来越有力量。如果你始终当自己只是一个小职员,而且逮住机会就在背后骂老板的职员,那你永远无法得窥人力资源规划真正的奥秘,并由此得到工作的乐趣。

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