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明非Kelvin

企管、围棋、摄影。做一枝有思想的青竹。

 
 
 

日志

 
 

明家人物之曾凡然  

2010-03-30 21:24:21|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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明家人物之曾凡然

2010年第01

Kelvin Lee /  2010416

曾凡然简介:1966年生,曾经在日资企业工作了8年,后又于某加拿大公司专门负责日本客户4年;换言之,他在进入明家科技之前已经拥有了12年服务日本客户的经验。2007年底,曾凡然进入明家科技,开始任职品质经理,于20092月开始调任产品拓展部(原宜丽客产品专案部)经理,20104月兼任研发中心(民用防雷)经理至今。

明家人物之曾凡然 - 云渐离 - 紫竹禅院云渐离

 

20092月,新年的喜庆尚未从鞭炮的脆响与烟花的绚丽中完全散尽,日本排名于YAZAWA之前、仅次于松下的第二大民用插座市场供应商——宜丽客(ELECOM)的代表大森大树先生就给明家下了一份通牒:你们没有能力制造宜丽客的产品。明家全体中高管理层,看着董事长将明家为宜丽客试产的第一批产品一个又一个地摔在大会议室的地上,神情默然。这种结果,是明家上下都没有想到的。

 

不久,曾凡然在楼梯间遇见了董事长。董事长轻轻地说:“公司打算组建宜丽客产品专案部,有信心去干好吗?”曾凡然想也没想,更没有提任何的困难与条件,立即回答说:“有!”就这样,曾凡然默默地抱着自己工作用的电脑,一个人悄无声息地离开了品质经理的办公室,进驻了当时空荡荡的宜丽客产品专案部刚刚确定的新址。不久后,从原有的制造部门抽了一条产线13人,外加1名品管、1名工程师连他共16人,就这样在没有任何剪彩仪式与鼓励的掌声面前,曾凡然与他的团队毅然开始了新的工作之旅。

 

从哪里跌倒,从哪里站起来!这是曾凡然与他的团队当时唯一的信念。之前明家的电烙治具为了节省成本,都是用塑料泡沫甚至纸板做的。这也是大部分中国企业,包括部分台资企业的做法。曾凡然清醒地意识到,要真正做出高品质的产品,细节是成败的关键。在公司高层的支持下,曾凡然将所有的治具全部换成了专业的治具。硬件的改善,并不足以制造出品质过硬的产品。与此同时,曾经理依据自己多年日资企业的工作经验,尤其是与大森大树碰撞后获得的体验,制定了详细的培训计划与严谨的工作流程并加以推行。如此经过数周封闭训练的磨合,曾凡然心里终于开始胸有成竹了。

 

20094月初,宜丽客专案部决定再次试产,并取得初步成功。20094月底,宜丽客专案部第三次试产,继续获得成功。20095月,正式量产终于获得成功。大森大树先生见证了整个的过程,他也终于露出了不易觉察的笑容。为了这一天,明家科技已经整整努力了一年!

 

一次量产成功,并不能打消爱挑剔的大森大树先生的顾虑。很快,小的摩擦就出现了。在制定标准作业指书(SOP)时,大森大树先生要求全部的导电测试棒只能使用4000次。当时生产线上每天的插座产量是3000条,这就意味着基本上每天就得更换一个测试棒。曾凡然提出了异议:“这太浪费了,我可以做磨损测试给你看。” 大森大树先生同意了。曾凡然做了一个铜质的测试棒磨损测试,结果在5万次多一点的时候出现了磨损。看过测试报告后,大森大树先生同意将SOP中测试棒的使用次数定在4万次。当大森大树先生再一次检查SOP时,发现另外一个钢质的测试棒的有效使用次数也定在了4万次。对此,大森大树先生很生气:“曾,你怎么可以这样做?!”曾凡然答:“钢比铜硬,这是一个常识,当然有效使用次数可以参照铜的测试结果。这样吧,我重新对钢质测试棒做磨损测试。” 挂了电话,原本爱较真的曾凡然意识到自己犯了一个错——他碰到了一个更爱较真的日本人!很快,试验的结果出来了,超过8万次!大森大树先生在报告面前妥协了:“曾,钢的测试棒你可以将标准定在8万次。”“不,还是4万次!”这回轮到曾凡然较真了。大森大树说:“这当然好!曾,你可以让我信赖!”

 

宜丽客为何在日本能够获得巨大的成功?大树大森毫不讳言这跟90年代电脑从政府、机关、公司、实验室等场所走进千家万户的大环境有关,但曾凡然更清醒地认识到,就像很多日本以精细管理而闻名的顶尖企业一样,这得归功于宜丽客严谨的流程控制及对细节的完美追求。明家宜丽客产品专案部正是在宜丽客不容置疑的苛刻要求之下获得稳步成长,曾凡然对此仔细做了总结:

 

 

流程与细节

 

1)图纸评审:产品设计图完成后,将产品设计的3D2D图纸以投影方式打开,分别对产品中的外壳、铜片及其它部件的设计尺寸进行确认,同时进行模拟组装,以验证产品中组合位置之间的设计尺寸是否合理。这个验证是模具制作前的图纸确认,为确保模具的精度起了很大作用。

 

2)设计验证:模具制作后,对试产的新部品进行重点尺寸数据测试,并使用6西格玛或CPKComplex Process Capability index,制程能力指数)等管理技术进行统计分析,以验证模具精度是否达到设计要求。

 

3)设计评审:很多工厂的设计人员都不愿意修改原有尺寸,导致量产时品管很难执行。原因是部品量产时品管测试出的实际数据与图纸数据不符,但与承认样品尺寸数据一样。这是一个困扰客户与制造商的常见问题。宜丽客产品专案部的要求是:各部品都试产后,对测试出的数据进行确认,同时进行组合确认,当部品尺寸没有达到原有设计要求,但通过实际组装不影响产品最终使用效果时,对原有设计尺寸及公差进行修正,以便量产时品管可以根据正确的图纸尺寸进行检查。当产品尺寸不能达到原有设计要求,而且通过实际组装又影响产品最终使用效果时,必须进行模具修改。模具修改后再对修改后的尺寸位置重新进行数据测试,一直到数据达到原有设计要求为止。

 

4)重点尺寸设定:很多设计人员由于没有对部品尺寸进行验证,把部品很多尺寸都设定为重点管理,当量产时品管的工作量不但大,但也没有起到对部品重点管控目的。宜丽客产品专案部对此的要求是:各部品进入模具制作时,根据评审后的图纸及考虑到部品的使用位置和关键点,对部品的尺寸进行评估,从而设定部品的重点管理尺寸。部品在进行设计评审时,也主要是对重点尺寸进行管制,达到真正对产品重点项目管理目的也减少了过程管理上的浪费

 

5)品质工程:产品进入试产阶段时,对产品各工序进行确认。以品质工程图的方式确认分两部分,一部分是制造工程管理,包含了设备条件、作业条件、工装治具等的要求;另一部分是检查工程管理,包含了检查设备条件、检查方法等的要求。再把以上两部分整理成文件,形成真正的品质工程图;量产前再做最后修正;量产后将根据该品质工程图对生产过程进行管理。就是中途换管理者了,新的管理者也可以根据品质工程图很快进入管理状态。对于很多制造企业流于形式却根本就没内容的品质工程图,宜丽客产品专案部做法的优越性显而易见。

 

6)产前确认:产品进行试产后,总结各工程管理内容,制定了生产前确认表,确认表上包含了生产时所需设备、工装治具、SOP、生产前设备确认者、首件检查确认者的内容,以确保生产前各工程得到有效管理。

 

7)试产实施:产品在量产前,为了检验制造工艺的合理性,进行了产品试产,试产必须使用生产线,由员工按试产SOP进行作业。试产时工程、制造、开发、品管的管理者都到现场,各管理者一起根据SOP内容核对生产实际操作内容,检讨各工程治具及SOP内容的合理性。试产数量一般在20-30PCS的范围。试产完成后再做总结。总结内容包括治具的修改与增加、品质工程图的修改、SOP的修改、检验标准的修改、作业方法的变更等。以上全部改善完成后再进入正式量产,才能确保量产顺利。业界很多制造企业在试产都是找几个人在做,也没有对生产工程进行确认,更没有对SOP及品质工程图进行修改,这就是量产时出现很多作业困难或治具不适用而影响生产的根本原因。

 

 

革新与超越

 

周报资料:从第一次做周报开始,周报格式共改了四次,每次改善都在原由基础上有进步,力求做到内容简单明了,但又包含了各工作内容。

 

分线治具:使用第一种分线治具进行分线时,通过对不良的统计找出问题原因和对策,更改了分线的方法和治具,不良率从原来的1%降到0.1%。显然,这意味着成本的大幅降低。

 

SOP管理:从原来单一的集中管理到清单管理,再到清单上追加各工程内容、工时、变更管理。这意味着管理更加清晰。

 

 

产品拓展

 

2009年下半年,明家并不满足于宜丽客产品制造的管理成功,重视价值传递的高层决定,把公司工业防雷产品的制造也纳入到宜丽客产品专案部的生产线上。随后,宜丽客产品专案部也于2010年初相应变更为产品拓展部。通过对宜丽客制造模式的导入,顺利解决作业标准资料不齐及作业手法、检验手段、异常处理等不够严谨的问题。仅仅三个月,便使防雷生产工艺得到改善,同时生产能力得到很大提升。

 

当中有个小细节,有一个部品的检测,要求员工要敲打计数器进行999次的有效确认。当曾凡然经过时问该员工:“敲了多少次了?”员工慌乱之余不好意思答:“不记得了。”也许,该员工在想:“完了,又该挨骂了!”曾凡然却并没有骂员工,若有所思地转身离去了。他想:“凭什么要骂员工呢?这是我们的失误啊,只要加个治具进行自动计数不就解决了?天天敲999次,这种单调的机械人为动作,怎么能不让员工有出错的机会呢?” 类似的例子很多,这得益于宜丽客产品制造模式的导入。

 

 

通过以上的工作总结,我们不难发现曾凡然及它管理的产品拓展部团队,在经历多次的蜕变之后,已经成功地往精细化管理之路上越走越顺畅。

 

曾凡然一年多的努力没有白费。不可置疑的数据及清晰有效的流程控制、对细节的不断深究让大森大树开始重新审视曾凡然,当然,也让宜丽客重新审视明家。到20103月,整整两年了,从客户的初步接触,到一款产品的试产,再到十多款的产品、过百万美金的六七十张订单,曾凡然及他带领的团队,以明家科技的名义在逐渐感动宜丽客。

 

当问及曾凡然的感受时,他长舒一口气道:“从16个人到现在的近80人,从1条产线、1个工程师加1个品管员到现在的研发、工程、生管、制造、品管等全线的贯通,如果让我再一次重来,我真不敢想象结果会怎么样。”可是我们可以想象:2009年初春大森大树先生的那一通“斥责”、明家高层的担忧及制造与品质部门的沉寂,当这一切的压力都集中于曾凡然一个人的肩膀上的时候,需要怎样坚毅的心态才足以展示自己的从容!可是他并没有过多去想这些,而是从无到有、从弱到强、从小大到、从手把手的操作培训到技术难题的研发攻关,并无视来自各个部门与客户的眼神与不经意言语的质疑,才终于得到了宜丽客的认可。

 

作为宜丽客研发与品质方面的中国代表,大森大树先生早在2003年就进入了有着25年历史的宜丽客。当明家的人力资源经理把他请到自己的办公室,并请他谈谈对曾经理的看法的时候,他说:曾经理非常理解我们的要求,而不仅是口头上说的明白,这是两个不同层次的概念。很多时候,他主动站出来承担整个部门的工作失误责任;而不是像我见过的其他一些中方的管理人员一样,总是在寻找借口将责任推给其它的部门或者下属。因此,他是一个可以让客户、上司与下属共同信赖的人。如果要用分数来评价曾经理的话,他作为一个部门经理的个人可以得90分,管理的整个团队可以得80分;这其中的原因是,他还需要公司其它部门的配合与公司培训、企业文化的进一步深入,才能为他的团队提供更加良好的环境。而这一点,并不是他个人能左右的。我们需要明白一点,松下的管理很优秀,但单纯地将松下的管理模式照搬到明家,这是不可以的。这就需要明家根据实际情况,逐步去建立自己的管理特色。而要做到这一点,就需要更多像曾经理这样的人。

明家人物之曾凡然 - 云渐离 - 紫竹禅院云渐离 

相比其它大客人一年数百万乃至过千万美金的订单规模,再对比明家一年几千万美金的营业额而言,宜丽客两年时间才下了一百多万美金的订单,也许有人会因为这个说,这还不能说明曾凡然及他的团队已经拥有了可以骄傲的业绩;事实上,曾凡然带领下的产品拓展部的成长,其最重要的价值就在于:第一、成功地赢得了宜丽客这个日本仅次于松下的插座客户,其意义不仅是让明家拥有了承受最严格客户百般挑剔的能力,更标志着明家在制造领域从相对粗放的管理层次迈上了精细化管理这样一个更高的层次;第二、成功摸索出了一套带有明家特色、可以复制的制造企业管理模式,其重点覆盖了研发、工程、制造、品质管理等领域。这种价值对于明家的成长而言,具有里程碑式的重大意义。

 

自曾凡然进入明家以来,他已经记不清有多少个夜晚及周末的时间用在工作上了。开着自己的私家车,深夜的广深高速公路上经常可以见到他接送大森大树先生的身影。董事长曾经跟人力资源部经理说过:“虽然我几乎没有怎么跟他说过什么关心之类的话语,可是我的心里,非常清楚他为明家所做出的奉献。他从来没有为他个人的待遇跟我提过任何的要求。而且,在不需要我的仔细交待的情况下,他是为数不多能真正明白公司的战略意图所在、并成功地通过自己的努力去实现公司战略意图的经理。难能可贵的是,结果比我当初设想的还要好。”

 

曾凡然车上的CD盒里,只有80年代的港台歌曲。他说:“我不抽烟,但喜欢喝酒,可最近十五年来都没有醉过。每周六的晚上,只要时间允许,我都要去打两场羽毛球。多年来无论天气有多冷,我只洗冷水澡。”人力资源经理遍查他的档案,都没有发现他什么时候去专门受过日语教育,却能讲一口流利的日语。

 

一次偶然的机会,人力资源部经理得知:多年前曾凡然拿着家里所有的积蓄跟人合伙创业,却不料被合伙人携款潜逃。一夜之间,只剩下一套刚买的毛坯房。毛坯房里养了两年的老鼠,曾凡然才通过自己的工作慢慢缓解生活的压力。追忆往事,曾凡然说:“经历这种近于毁灭的打击,如今对于我来说,还有什么坎迈不过去呢?人与人之间,又有什么好计较的呢?”这种“不计较”的态度,除开个人的豁达,还有两种导向:一是缺乏人际沟通技巧的直白,二是世事通达的直白。从不止一个同事的口中得知,曾凡然属于前者,这不得不说是他的遗憾。

 

从管理的角度而言,一个卓越的管理者是需要两条腿来走路的。一条腿是自己的专业能力与专业精神,另一条腿是管理团队时的凝聚力。更多的时候,同事们敬重他个人的专业能力、严谨的工作态度与良好的个人习惯,但却难以亲近他。面对上司时,他会比较直线条地简单回应,这种态度极易增加更高一层管理者的管理心理成本;面对直接下属出现错误时,他会不留情面地进行批评,这种做法在中国传统文化的空间里,通常容易打击一个人的自尊心。面对同级的同事时,他也喜欢比较直白地去表明自己对工作问题的态度,而不擅长迂回去解决问题。除开工作,曾凡然与同事还缺乏生活层面的交流。人无完人,曾凡然也不例外。正是因为他对自己的严格要求,导致了他亲和力的欠缺。

 

人力资源经理曾问大森大树先生:“就产品拓展部而言,目前有谁能接替曾经理的位置呢?” 同样直白的大森大树先生毫不讳言:“也许需要一年甚至更长的时间来观察吧。”这个回答,道出曾凡然的另一个缺失:培养自己的接替者方面仍需努力。尽管这是一个在管理层普遍存在的问题。评估一个团队领导者是否达到更高的境界,不单是看他个人做得如何,更重要的是要看他调离时,这个团队是否仍然能够高效的运行。这一点需要包括曾凡然在内的所有管理者来共同思考。

 

经历过重大挫折的四十四岁中年人、健硕的身板、没有不良嗜好、谦逊求学却又爱认死理、带着童心却又缺乏生活情趣、极富洞察力却缺乏亲和力、爱家人却更顾工作……他,就是曾凡然。

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