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明非Kelvin

企管、围棋、摄影。做一枝有思想的青竹。

 
 
 

日志

 
 

身临其境——管理的真谛  

2010-08-27 12:02:46|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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身临其境——管理的真谛

 

一个意外的机会,得遇杨生。杨生是某大型集团的高管,其所在的集团公司旗下在全球有140间分公司,员工数万人。得知我读过会计,又从事人力资源的管理工作已经接近14年,他便饶有兴趣的问我:什么是管理?

 

我心里突然哭笑不得:这种看似傻瓜的问题,也是我经常问别人的啊。其潜在的意思是,这种问题其实最难答。因为不同的人,总是有不同的理解。而不同人的理解,直接的结果是反映一个人的理念层次。换句话说,这体现的是一个人的瓶颈。

 

在前辈面前,不敢造次,于是我直接请求杨生的教导。六十左右的他,精神矍铄,乐呵呵地开始了他的讲述。

 

案例一:如何进行空调的保养

 

假设一个公司有60台空调,我们该如何进行保养维护?一般公司里通常的情形是:电工找了外面的公司来进行一年一度的清洗,电工做好单之后报告给总务主管,总务主管报告给行政经理。电工、总务主管、行政经理都签好字后,财务向空调维护公司支付款项。

 

问题出来了,电工为什么签字?因为人是他找来的,安排完之后他就去忙自己的了。当空调维护公司的工作人员作业完毕以后将结果告诉他,于是他随便看看之后就把字签了。总务主管及行政经理为什么签字?因为他们看见有人来把自己办公室的空调清洗了。

 

这样做有错吗?你想想,总务主管与行政经理是不是凭眼前仅所见,然后就想象成所有的空调都经历了自己办公室空调一样的处理?万一,有不起眼角落的空调就是没有清洗呢?显然,这种凭眼前仅所见的方法是管理上的大忌,它不足以赋予你“身临其境”的感觉。

 

好,那怎样才能做到“身临其境”?难道要电工、总务主管与行政经理一起从头看到尾才叫“身临其境”?当然不是,我们来设计一个规则:一、每一台清洗后都要由空调的直接管理人签字;二、电工随机抽查20%,也就是12台;总务主管随机抽查10%,也就是6台;行政经理随机抽查5%,也就是3台。有了这种机制以后,我们是不是开始有了“身临其境”的感觉?

 

当然,公司的稽查部门针对所有工作进行抽样稽查的时候,可能抽到了空调保养这一项。很不幸,发现当中有1台空调就是没有清洗。这样的话,那就要有对应的惩处措施了。

 

案例二:如何进行销售分公司的管理

 

很多公司,都会说,业绩是评估销售团队最直接的办法。其实,当你看到业绩的时候,已经晚了。因为时间与财力可能都已经造成了无可挽回的损失。所以,这个绩效管理的过程要推前。比如:一、业务人员每周或者每个月找到的潜在客户有多少?二、业务人员每周为每一个潜在客户或者已经存在的客户做了哪些有效的动作(这当然要有记录)三、每周业务人员需要的重点支持是什么?如何能保障这种支持及时到位?四、每周的花费如何?最后,才是业绩结果。

 

没错,你是人力资源部的负责人。你要承担起公司绩效的管理者这一角色的责任。可是,如果没有系统的报告到你手上,你所有的判断只能是想象,这又如何实现管理上的“身临其境”?

 

这种方法,当然不止于人力资源的管理。销售经理与财务经理同样需要这样一个系统的支持。如果销售经理总是在前线救火,那么,这种管理上的效率是极低的。

 

身临其境——管理的真谛 - 云渐离 - 紫竹禅院 

案例三:食堂的管理

 

有些公司,会做就餐人员的反馈调查。你想想,普遍意义上来讲,谁会说集体食堂的饭菜好吃呢?做这种反馈调查,一方面无异于是行政部门自己搬起石头砸自己的脚,另方面这种调查也不是最直接有效的管理方式。

 

就食堂的管理而言,一、米、油、肉、菜等的份量、质量需要抽查;二、菜式与做法的变化要符合大多数人的生活习惯;三、卫生消毒要有具体的措施。依据空调保养的案例,对不同层面的管理人员设定相应的抽检数量与抽检期间。这就是对饭堂“身临其境”的管理方法。否则,一切都会失去控制。

 

案例四:人事档案的建立

 

杨生说,你是做人力资源工作的,我想你们的《人事资料表》大概只有一张A4纸的简单内容。你知道吗?我们最简单的人事资料表也是正反面都有内容的A3纸。目前还计划进一步细化。

 

讲了四个案例,杨生意犹未尽,他开始小结:在与大陆的企业管理人员接触的过程中,我总是发现一个致命的缺陷——什么事情,都只是做一半。一天到晚,忙碌的很多,结果却效率低下。究其原因,是缺乏一套有效的约束机制。工作,不是时间耗出来的。我所在的集团公司,一切都满足了中国的劳动法规要求,工作时间不会超过每周5天半,间接人员几乎不需要加什么班,他们的社保等各项法定福利是照实际的工资比例来买的,全球经济最困难的近几年,仍然能够保证年底发双薪。这一切,不是因为老板的钱多,而是我们的经营效益能够支撑得起。

 

另外要说的是,很多公司的高管,是缺乏耐心的。一旦效益不佳,便找下属臭骂一通了事。骂完了,下属因为不知道从哪里入手,仍然是走回老路。公司小的时候,危机不会凸显出来。公司一旦进行扩张,很快就会失去控制。这缺乏耐心的背后,恰是高管自己管理上的瓶颈所致。这也是很多公司无法做大做强的根本原因。

 

 

不言而喻,与杨生交谈的一个小时当中,我的内心一直在经受巨大的震撼。听的过程,我满脑子一直在反思。

 

公司的研发中心有数十人的研发团队。如果一个研发经理事事过问,显然是不可能的。可是该如何产生“身临其境”的效应?当然可以对比空调保养的案例,将研发的课题定格到每一个研发人员的身上,分层次的管理人员进行按既定比例的监管。

 

前几天COC的验厂过程中,公司的劳动合同被抽查了25份,这些分布在不同年份的劳动合同,光是找出来就动用5个人,并且还花了差不多三个小时的时间。这让我很惭愧。下属的人事课长说,合同是厂长在保管。于是我不太客气地说,首先,这是我的责任,是我疏忽了管理;其次,不管之前是由谁保管,这个责任永远是人力资源部的;其三,立即申请档案袋,将每一个人的资料放入一个袋中,根据工号的顺序排布上架。这样处理的结果是,任何情况下,找出25份劳动合同,用1个人也不会超过30分钟。依此类推,人力资源的管理工作,显然在我的身上存在巨大的缺失。

 

记得前不久我找各部门经理重新填写工作说明,大家首先的反应是:这种活在前任的人力资源时代已经做过了,干嘛还要重做?我想大家没有弄明白的一件事情是:如果我们一直没能梳理清楚我们的运行机制,就是写过一百遍,其有效性又在哪里呢?这不是他们的错,是人力资源部门与公司大的管理层没有统一认识,更没有站到应有高度而导致的错。

 

由此我得出一个结论:管理的真谛是什么?是营造并推行一个“身临其境”的有效机制。

 

简单就以上内容与研发曾经理说了说,他写了一个邮件给我:刚才(谈话)的5分钟胜过我去外面上一天的课,谢谢!

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